LA MIA VERITÀ SUI CONTI DELLA COMPAGNIA
«Nonostante la partenza critica, in un anno abbiamo raggiunto traguardi essenziali, premiati dagli investitori»



Il manager delle missioni impossibili sta affrontando la sfida più ardua della sua carriera. Arrivato al timone dell’Alitalia il 6 maggio del 2004, accompagnato dalla fama di grande risanatore dei conti delle Ferrovie, Giancarlo Cimoli non ha trovato in via della Magliana tappeti rossi e sconti sulla fiducia, ma deficit elevati, ingenti necessità di cassa e conflitti sindacali. In mezzo a queste non facili atmosfere, Famiglia Cristiana ha sondato intenzioni e stati d’animo dell’ingegnere.

L’Alitalia è in crisi da anni. Sono stati bruciati dal 2002 oltre un miliardo di euro. Quali sono le vere possibilità di salvataggio per la compagnia?

«I risultati ottenuti nell’ultimo anno e mezzo dimostrano come Alitalia abbia ottime possibilità per continuare a svolgere un ruolo di primo piano nel mercato. Nella primavera del 2004, la situazione era talmente compromessa da farci sentire a un passo dal fallimento. Grazie a un team di manager di spessore e al sacrificio e senso di responsabilità dimostrato da tutti i dipendenti, siamo riusciti a invertire una tendenza caratterizzata per anni da una cultura manageriale poco orientata all’efficienza, processi organizzativi burocratici e inefficienti, progressiva erosione delle quote di mercato. La fiducia dimostrata da parte di tutti i soggetti coinvolti nell’azienda ci ha consentito di fare così tanto in poco tempo».

Il "piano d’impresa" elaborato sotto la sua guida è bersagliato da critiche, talvolta così aspre da mettere in dubbio persino l’autenticità dei conti. È possibile fare chiarezza su questi?

«Nonostante la criticità della situazione di partenza, abbiamo varato un "piano industriale" che in poco più di un anno ci ha consentito il raggiungimento di numerosi traguardi fondamentali e che è stato favorevolmente accolto dagli investitori nel corso dell’aumento di capitale concluso lo scorso dicembre. È stata realizzata la separazione delle attività di trasporto aereo (Alitalia Fly) da quelle di supporto allo stesso (Alitalia Servizi), permettendo così una gestione più efficiente dei diversi settori che caratterizzano la filiera. È stato poi ristrutturato il prestito obbligazionario convertibile ed è stato infine conseguito con pieno successo l’aumento di capitale da un miliardo di euro, avviando così il percorso di privatizzazione: oggi più del 50 per cento di Alitalia è posseduto da azionisti e investitori privati, soprattutto esteri. I primi riscontri di questo piano, sotto il profilo del conto economico, parlano chiaro: siamo passati da una perdita di oltre 500 milioni di euro nel 2003 e oltre 800 milioni nel 2004 a una di poco superiore a 100 milioni nei primi nove mesi del 2005. E per il 2006 è previsto il ritorno all’utile».

La divisione tra Alitalia Fly e Alitalia Servizi e l’ipotizzata cessione di quest’ultima hanno creato un conflitto sindacale di vaste proporzioni. È questo il vero nocciolo del problema?

«Le agitazioni cui abbiamo assistito nelle ultime settimane hanno interessato solamente una parte dell’ampia rappresentanza sindacale. La maggior parte del nostro personale ha infatti criticato le iniziative che tanto disagio hanno creato alla clientela, oltre a causarci un notevole danno economico. Credo sia nell’interesse di tutti riportare il clima aziendale su toni più sereni e costruttivi, altrimenti si rischia di distruggere quanto faticosamente costruito fino a oggi».

Critici autorevoli dicono che Alitalia Fly non produce i risultati attesi, dimostrando scarsa capacità a stare sul mercato in maniera competitiva. La separazione dei servizi di manutenzione e degli altri supporti non è allora un falso problema?

«I risultati ottenuti nei primi nove mesi del 2005 dimostrano esattamente il contrario. I ricavi sono cresciuti del 13 per cento rispetto ai primi nove mesi del 2004, segnando una delle performance più brillanti del panorama del trasporto aereo europeo. Anche sul versante dei costi, nello stesso periodo di riferimento, siamo riusciti a ottenere ottimi risultati. Infatti, a fronte di un incremento dei passeggeri trasportati di circa il 12 per cento, tutti i costi a livello di margine operativo lordo sono rimasti pressoché invariati. Se si esclude poi la componente relativa al carburante, i costi hanno addirittura segnato una riduzione di oltre il 7 per cento. Questi risultati sono stati possibili grazie a una serie di performance gestionali di cui cito solamente alcuni esempi: massimizzando l’utilizzazione della flotta esistente, la capacità offerta di Alitalia è cresciuta di circa il 10 per cento. Nel solo corso del 2005, i nostri passeggeri sono aumentati di circa 2 milioni, raggiungendo a fine anno i 24 milioni. La crescita di traffico nei primi nove mesi del 2005 è risultata più che doppia rispetto a quella dei principali competitori internazionali in Europa, segnando per Alitalia un incremento del 12 per cento. Abbiamo infine recuperato sensibilmente quote di mercato in tutti i segmenti di attività».

Lei, ingegnere Cimoli, è riconosciuto come un grande risanatore, un manager duro e di polso. In questa impresa ha investito molte delle sue doti. Come giudica i risultati ottenuti? Cosa ha impedito negli ultimi anni il rilancio dell’Alitalia?

«Esistono tanti mali oscuri di cui nessuno vuole parlare? «Credo che i risultati citati prima dimostrino che, se ci sono impegno e unitarietà di intenti, questa azienda è capace di competere con le altre compagnie. In Alitalia, come in tutte le altre aziende, ci sono persone valide e capaci e altre lassiste e convinte che tanto ci sarà sempre qualcuno pronto a intervenire per salvare la compagnia. Ma oramai i tempi sono cambiati, il mercato così come il contesto economico-politico in cui ci troviamo a operare devono confrontarsi quotidianamente con i vincoli imposti da Bruxelles. Alitalia oramai è un’azienda la cui maggioranza del capitale è in mano ai privati, e come qualsiasi azienda privata deve dimostrare di saper camminare esclusivamente con le proprie gambe».

Il Governo le ha assicurato sin dall’inizio un appoggio totale. Tutto ciò sembra non sia stato sufficiente a stabilizzare le difficili relazioni sindacali. Forse si sono privilegiati rapporti con alcune sigle rappresentative a discapito di altre?

«Non ritengo di aver riservato particolari trattamenti di riguardo a nessuno. Non c’è dubbio che storicamente le relazioni sindacali in Alitalia sono sempre state particolarmente complesse, toccando spesso livelli di tensione drammatici. Il mio auspicio, nell’interesse dell’azienda e dei i suoi lavoratori, è che prevalga sempre di più il senso di responsabilità e di appartenenza, pur nel rispetto delle rispettive istanze, perché solo così il confronto tra le parti potrà svilupparsi su basi costruttive ed essere quindi finalizzato alla crescita e allo sviluppo».

Silvano Guidi