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    Predefinito De Bustis e il Monte dei Paschi

    L'ultima volta che ho citato in un mio post il Monte dei Paschi affiancandolo ai DS c'e' chi ha sollevato persino l'accusa di disonesta' intellettuale...
    Oggi sul Sole 24 ore c'e' una dettagliata inchiesta sul Monte dei Paschi di Siena ed il banchiere De Bustis firmata dall'ottimo Claudio Gatti gia' autore dell'inchiesta sempre ben documentata del coinvolgimento di Formigoni nello scandalo "oil for food".

    Inchiesta di Claudio Gatti per il Sole 24 Ore

    Un consulente finanziario milanese lo definisce «il più grande abbaglio che una banca italiana abbia mai preso». O anche: il più costoso specchietto per le allodole della storia creditizia tricolore. È l’acquisto a peso d’oro della Banca del Salento - poi Banca 121 - da parte del Monte dei Paschi di Siena. Storia vecchia di sei anni, ma non per questo consegnata agli annali. Soprattutto dopo l’ultima ispezione di Banca d’Italia a Mps Banca Personale di Lecce.

    Il 31 gennaio 2000 il Monte dei Paschi di Siena annunciò di aver siglato l’accordo quadro che gli consentiva di acquisire la Banca del Salento.
    Ecco come un successivo rapporto interno ne ricostruirà i termini: «Tale accordo prevedeva un corrispettivo totale per l’acquisto del 100% del capitale di BdSA pari a 2.500 miliardi, di cui 1.600 miliardi riferibili al pacchetto di controllo, da regolare per 600 miliardi in contanti e per 1.000 miliardi mediante concambio con azioni Bmps di nuova emissione, e 900 miliardi a quello di minoranza».

    Era una montagna di soldi, ma al momento dell’affare il costo sembrava un fattore quasi ininfluente. Al centro dell’attenzione di tutti — banchieri, analisti e massmedia - erano le evidenti sinergie, i futuri piani di crescita, e soprattutto lo straordinario potenziale della prima "bancamulticanale" del Paese, con una vasta rete di "negozi finanziari" e tecnologie d’avanguardia che le permettevano di operare 24 ore al giorno.
    Le cifre diffuse erano da capogiro. Si ipotizzava un indice di redditività del 20%,una riduzione del rapporto tra costi e ricavi del 45% e una crescita della raccolta del gruppo di oltre 10 punti.

    Non era solo alla banca salentina che veniva attribuito uno straordinario valore e un ancor più straordinario futuro. Ma anche al suo top manager, Vincenzo Figarola De Bustis, l’uomo che in qualità di direttore generale riuscì a farne esplodere il reddito grazie a una serie di prodotti di ingegneria finanziaria dai nomi invitanti quali Btp-tel o Btp-index. De Bustis fu subito cooptato nel management del Monte, arrivando a prenderne il timone in qualità di direttore generale, caso più unico che raro di manager di soggetto acquisito che prende il controllo del soggetto acquirente. Una spiegazione c’era. Ed era anche logica: se la Banca del Salento era quel gioiello che si diceva, il merito era infatti di De Bustis.

    A pensarlo in quel periodo non erano solo i senesi. Ecco cosa si legge in un rapporto interno redatto dall’Ispettorato Vigilanza della Banca d’Italia in occasione dell’ispezione fatta alla banca salentina alla vigilia del suo acquisto: «Dotato di una visione anticipatrice dell’evoluzione dell’attività bancaria... l’ing. De Bustis si è rapidamente affermato come il soggetto trainante del cambiamento, portatore di una "mission" volta ad affermare una nuova fisionomia aziendale tesa all’innovazione e alla competizione sui mercati aperti».

    Insomma, all’epoca dell’asta per la Banca del Salento, De Bustis era considerato un astro nascente della finanza nazionale. E i nuovi prodotti di ingegneria finanziaria da lui introdotti sul mercato erano ritenuti una vera e propria manna finanziaria.

    Tutto ciò, ovviamente, prima che emergesse che dietro a prodotti pubblicizzati con slogan come «l’innovazione nella previdenza» non c’erano strumenti assicurativo-pensionistici bensì, di fatto, prestiti che finanziavano investimenti con forti commissioni upfront. Prima che buona parte dei 170mila risparmiatori del gruppo Monte dei Paschi capissero di aver firmato contratti di finanziamento a rimborso rateale finalizzato all’acquisto di prodotti ad alta leva finanziaria e quindi molto più rischiosi di quanto non avessero pensato. Insomma prima che scoppiasse lo scandalo di «My Way» e «4You» che avrebbe poi contribuito a spingere via da Siena De Bustis (col conseguente approdo alla Deutsche Bank dove è tuttora).

    Prima, infine, che il grande sogno della banca del futuro si tramutasse nell’incubo della banca da dimenticare. Quel sogno durò lo spazio di tre primavere, cioè fino al dicembre 2002 quando fu decisa la fusione per incorporazione di Banca 121 nel Monte dei Paschi ed emersero altri numeri: oltre 950 dipendenti da integrare nel Monte, 309,1 milioni di euro di perdita su un valore di carico di 599,4, e una riduzione del patrimonio di vigilanza per il Monte di 400 milioni.

    Il problema è che per il Monte i traumi economici non si esaurirono lì. A parte il grave danno di immagine dovuto alla vicenda di «MyWay» e «4You», nel corso di questi ultimi 6 anni, tra cessioni di crediti, acquisti di sportelli, e pagamenti di vecchi oneri dei contenziosi legali, fonti del Monte hanno rivelato a Il Sole 24Ore che per la Salento-121 la banca senese ha finito col spendere non meno di altri 1.000 miliardi di lire. «Sono cifre prive di fondamento, che paiono scontare importanti duplicazioni di computo e che non considerano la traslazione di attività all’interno del gruppo», è la replica del Monte dei Paschi a queste stime.

    Comunque sia, sorgono spontanee due domande: come mai le autorità di controllo non hanno capito che quella imboccata da De Bustis alla Banca del Salento era una strada estremamente sdrucciolevole? E perché la “due diligence” del Monte dei Paschi e dei suoi advisors non ha messo in guardia chi voleva acquistare la BdS? In un’inchiesta durata svariati mesi, Il Sole 24 Ore ha provato a trovare risposte adeguate.

    Come al solito, le responsabilità sono risultate diffuse. Cominciamo da quelle della Banca d’Italia di Antonio Fazio, cioé di un governatore che ha sempre voluto mantenere uno stretto controllo su operazioni bancarie di una certa portata. Dopo aver indagato Fazio per omesso controllo e favoreggiamento, l’anno scorso, il Pm di Trani ha chiesto l’archiviazione del procedimento. Ma documenti ottenuti da Il Sole 24 Ore rivelano che nell’ispezione che terminò il 24 febbraio 1999, Bankitalia aveva individuato svariati problemi.

    «La potenzialità degli strumenti di controllo non risultava coerente con le soluzioni adottate in ordine ai processi commerciali e ai canali di vendita: infatti sul versante della rete indiretta (promotori/negozi finanziari) il maggior sforzo è stato profuso nel... favorire una rapida penetrazione commerciale. Minore attenzione, di contro, è stata riservata alla predisposizione di strumenti informativi idonei a monitorare l’andamento del canale....L’operatività nel comparto delle gestioni patrimoniali era interessata da inefficienze e disfunzioni».

    In materia di sistemi informativi, gli ispettori notarono una curiosa asimmetria: «La valenza che la Banca assegna alla variabile tecnologica rivela peculiarmente due approcci:.. in tutti i settori dell’operatività …nei quali è in gioco l’immagine di azienda efficiente e dinamica... forte è il contributo della tecnologia. Nelle aree di tipo più tradizionale e di minore visibilità esterna (amministrazione, controlli e contabilità) è a lungo prevalsa al contrario una logica … di scarsa propensione all’investimento».

    Gli ispettori avevano inoltre messo in evidenza la centralità del business dei nuovi prodotti di ingegneria finanziaria, definito in un loro rapporto "strategico", ma soprattutto il fatto che quei prodotti erano tanto redditizi quanto ingannevoli. Seppure espresso nel distaccato linguaggio tecnico, è senza dubbio questo il senso di quello che si legge nel rapporto: «Oltre al normale scarto che si forma tra i prezzi all’ingrosso e al dettaglio, la minore concorrenza che contraddistingue tale peculiare segmento di mercato e la forte asimmetria informativa fra sottoscrittori e intermediario consentono a quest’ultimo di lucrare elevati profitti».

    In un’intervista a Il Sole 24 Ore, Vincenzo De Bustis ha attribuito la colpa di questa «attività di vendita non diligente» alla rete commerciale sostenendo che «è stato dimostrato che la banca aveva fornito tutte le necessarie informazioni». Ma non è quello che ha dichiarato alla magistratura l’ex dipendente della banca salentina Enrico Battaglia: «La politica dell’istituto di credito era quella di collocare a tutti i costi i prodotti finanziari suddetti alla clientela... Per l’inserimento al terminale di operazioni strutturate il sistema richiedeva... la propensione al rischio... Tali condizioni non erano però discusse con il cliente al momento della sottoscrizione del contratto. Per quanto mi risulta infatti la documentazione era spesso firmata in bianco».

    Comunque fosse, era chiaramente un gioco ad alto rischio. Perché nel momento in cui il mercato fosse sceso il valore di quei prodotti lo avrebbe seguito a ruota, e la clientela sarebbe rimasta sorpresa. Come è ormai noto a tutti, alcuni anni dopo accadde esattamente questo con «MyWay»e «4You».
    Ma sebbene De Bustis lo neghi, a Il Sole 24 Ore risulta che era successo già prima a Lecce e che gli ispettori della Banca d’Italia lo erano venuti a sapere. In occasione dell’ispezione fu detto loro che, per evitare polemiche con risparmiatori presso i quali erano stati piazzati dei prodotti strutturati (chiamati Ccs) la cui performance era stata negativa, la BdS li aveva ricomprati al prezzo originale. Si era così trovata con una significativa minusvalenza.
    Ciò avrebbe probabilmente abbattuto il conto economico proprio in un momento in cui De Bustis si stava preparando a vendere la banca. Il rimedio? «Anziché metterli a bilancio,per evitare di abbattere il conto economico quei prodotti indesiderati vennero immessi nei portafogli dei clienti gestiti. Ma fu fatto a valori di carico e non di mercato, mentre per il bilancio quei prodotti erano valutati a prezzi di mercato. Si creava così un improprio doppio binario di valutazione, uno per la clientela e uno per il bilancio», commenta una persona al corrente della vicenda. Non era una scorrettezza da poco, ma anziché essere evidenziata nel rapporto ispettivo venne relegata in un paragrafo di un allegato che parlava di «un’operazione strutturata ... sulla quale in corso di ispezione si sono rilevate delle anomalie».
    Così come non furono evidenziati i problemi del portafoglio crediti. «C’erano chiari segnali di window-dressing, di minusvalenze nascoste anche nel credito oltre che nella finanza »,dice la nostra fonte.

    Insomma, tra asimmetria tecnologica, asimmetria informativa, asimmetria contabile, insussistenze nascoste e soprattutto un conto economico fortemente dipendente dalla vendita di prodotti di ingegneria finanziaria, c’erano elementi per lanciare l’allarme e forse anche prevenire l’esplosione del il bubbone di «MyWay» e «4You». Ma non fu fatto.

    Come mai non emersero problemi nella due diligence fatta dal Mps? Pur incredibile che sembri, in realtà anche qui ne vennero a galla molti. Ecco cosa si legge a proposito dell’asimmetria tecnologica nella relazione sulla cosiddetta data room fatta a Lecce e presentata al consiglio di amministrazione del Mps il 4 novembre 1999: «L’elemento distintivo della cultura aziendale è costituito dalla particolare sensibilità verso l’innovazione... (ma) per fronteggiare la crescita di volumi prevista dal piano pluriennale si rende indispensabile una profonda revisione dell’architettura del sistema informativo nella sua globalità».

    Sul tema del peso specifico e Delle caratteristiche dei prodotti ingegnerizzati, il rapporto sulla data room scrive: «Dal punto di vista della performance reddituale i buoni risultati della banca sono fondamentalmente riconducibili ai proventi derivanti direttamente o indirettamente dall’area Finanza (elevato tasso di rotazione del portafoglio nonché dal collocamento di prodotti ingegnerizzati), è quindi molto rilevante analizzare in dettaglio l’attivitàdi questo comparto».

    Ma alla fine, l’analisi non fu affatto approfondita: «Purtroppo l’informazione fornitaci non è stata molta, e quindi la ricostruzione che abbiamo potuto effettuare è stata il frutto di alcuni colloqui (molto prudenti) e nostre elaborazioni. Questa ritrosia è da un lato comprensibile per ovvi motivi di riservatezza ... d’altra parte si deve riconoscere che una maggior trasparenza avrebbe permesso di comprendere meglio sia …l’origine ed eventualmente la ripetibilità di un risultato economico di particolare rilievo ». Probabilmente anche per questo gli obiettivi rappresentati da BdS vennero nel loro complesso definiti «decisamente ambiziosi e di gran lunga superiori alle dinamiche patrimoniali e reddituali sin qui sviluppate».

    Insomma un rapporto tutt’altro che entusiastico. Ma allora perché si arrivò a offrire cifre iperboliche? La risposta più innocente è che all’epoca si era in piena bolla speculativa e il mito della banca del futuro abilmente alimentato dai leccesi faceva gola a una banca tradizionale come quella senese. Ma la bolla non aveva fatto perdere il senso delle proporzioni a tutti.

    Il Sole24 Ore ha appurato che gli advisor della Rothschild cercarono in qualche modo di frenare gli entusiasmi del vertice del Monte. Anche perché non ritenevano assolutamente realistico il piano industriale offerto dalla BdS.

    Ecco cosa recita un documento riservato presentato dalla Rothschild a Siena: «Confrontato con gli scenari dimercato per il settore bancario... le proiezioni delle masse e delle grandezze di conto economico proposte dal Piano Industriale di Banca del Salento risultano sistematicamente più aggressive… I principali punti di attenzione sollevati rispetto al Piano Industriale presentato dalla Banca del Salento: i ritmi di sviluppo delle rete distributiva prospettati, i rendimenti attesi per la raccolta gestita nel periodo 1999-2002, l’aumento dei ritmi previsti per gli impieghi mutui, i flussi di dividendi derivanti dalla controllata irlandese (responsabile dei prodotti strutturati NdR)».
    A Il Sole 24 Ore risulta che le perplessità della Rothschild non furono condivise dal CdA del Monte, e in particolare dal presidente Pier Luigi Fabrizi, il quale riteneva gli advisor troppo cauti. «Rothschild era pronta ad abbandonare la partita, perché ritenne irrealistico il piano della Salento. Il CdA, invece, era portato a continuare ad aumentare l’offerta», conferma uno dei protagonisti della vicenda. Tant’è che gli uomini di Rothschild non furono invitati a partecipare al consiglio in cui venne deciso il rilancio finale di oltre 300 miliardi di lire che portò l’offerta complessiva a 2500.

    Questa ricostruzione è però smentita da Siena: «La Banca ha articolato la sua proposta d’acquisto — ovviamente approvata dal Consiglio di Amministrazione— nell’ambito delle indicazioni formulate dall’advisor Rothschild», dice il Monte. Lo stesso sostiene Fabrizi: «il CdA prese all’unanimità la decisione di effettuare un’ultima operazione di rilancio sulla base di una relazione del direttore generale e della valutazione di Rothschild».

    «L’Ok di Rothschild era dichiaratamente subordinato alla realizzazione del piano industriale preparato da Andersen Consulting, che fu però giudicato dalla stessa Rothschild troppo ottimista», insiste un’altra fonte a conoscenza dei fatti. «La mia impressione fu che si volesse fare quell’operazione a tutti i costi».

    Certo è che da sin dall’inizio a Siena si diffuse il sospetto di ingerenze e pressioni politiche affinché l’operazione andasse in porto e De Bustis sbarcasse in città in una posizione di peso.
    De Bustis era senza dubbio un banchiere con ottime entrature politiche. Da entrambi i lati dello schieramento. Nel corso degli anni lo si è per esempio dato sia vicino ad An che a Gianni Letta. Ma vista l’influenza dei Ds sul Monte è soprattutto il rapporto con Massimo D’Alema che all’epoca fece mormorare. Anche perché nella campagna elettorale del 2001 De Bustis non solo partecipò a un comizio del leader diessino aGallipoli, ma firmò un manifesto a suo favore.


    A Il Sole 24 Ore, lo stesso De Bustis non ha nascosto che il suo rapporto privilegiato con D’Alema contribuì a farlo arrivare sulla poltrona di direttore generale del Monte: «Se dico di no, dico una bugia», spiega, «ma (fu fatto) in perfetto accordo coni decisori a livello locale».
    Ma se per Siena e per il Monte la vicenda Salento-121 è tutta da dimenticare, lo stesso non si può dire per De Bustis. Il Sole 24 Ore ha infatti saputo che oltre al realizzo su stock options da lui detenute, pari a oltre 10 milioni di euro, De Bustis ha avuto anche un premio di circa 12 miliardi di vecchie lire. «Sarebbe stato logico che quel premio fosse dato dagli azionisti della Salento, ma fu invece spesato al Monte dei Paschi », rivela una delle nostre fonti.


    «Nella notte della firma del contratto Gorgoni ci consegnò una lettera. Si parlava di un bonus per DeBustis legato all’operazione e alla valutazione della banca. Era una cosa abbastanza scottante e non era mai entrata nella trattativa, ma non certo motivo sufficiente per far saltare l’accordo», conferma una fonte senese, secondo la quale quell’elargizione a De Bustis «non venne mai messa a verbale perché era una tantum che non incideva».

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    Citazione Originariamente Scritto da raggioverde Visualizza Messaggio
    L'ultima volta che ho citato in un mio post il Monte dei Paschi affiancandolo ai DS c'e' chi ha sollevato persino l'accusa di disonesta' intellettuale...
    Oggi sul Sole 24 ore c'e' una dettagliata inchiesta sul Monte dei Paschi di Siena ed il banchiere De Bustis firmata dall'ottimo Claudio Gatti gia' autore dell'inchiesta sempre ben documentata del coinvolgimento di Formigoni nello scandalo "oil for food".

    Inchiesta di Claudio Gatti per il Sole 24 Ore

    Un consulente finanziario milanese lo definisce «il più grande abbaglio che una banca italiana abbia mai preso». O anche: il più costoso specchietto per le allodole della storia creditizia tricolore. È l’acquisto a peso d’oro della Banca del Salento - poi Banca 121 - da parte del Monte dei Paschi di Siena. Storia vecchia di sei anni, ma non per questo consegnata agli annali. Soprattutto dopo l’ultima ispezione di Banca d’Italia a Mps Banca Personale di Lecce.

    Il 31 gennaio 2000 il Monte dei Paschi di Siena annunciò di aver siglato l’accordo quadro che gli consentiva di acquisire la Banca del Salento.
    Ecco come un successivo rapporto interno ne ricostruirà i termini: «Tale accordo prevedeva un corrispettivo totale per l’acquisto del 100% del capitale di BdSA pari a 2.500 miliardi, di cui 1.600 miliardi riferibili al pacchetto di controllo, da regolare per 600 miliardi in contanti e per 1.000 miliardi mediante concambio con azioni Bmps di nuova emissione, e 900 miliardi a quello di minoranza».

    Era una montagna di soldi, ma al momento dell’affare il costo sembrava un fattore quasi ininfluente. Al centro dell’attenzione di tutti — banchieri, analisti e massmedia - erano le evidenti sinergie, i futuri piani di crescita, e soprattutto lo straordinario potenziale della prima "bancamulticanale" del Paese, con una vasta rete di "negozi finanziari" e tecnologie d’avanguardia che le permettevano di operare 24 ore al giorno.
    Le cifre diffuse erano da capogiro. Si ipotizzava un indice di redditività del 20%,una riduzione del rapporto tra costi e ricavi del 45% e una crescita della raccolta del gruppo di oltre 10 punti.

    Non era solo alla banca salentina che veniva attribuito uno straordinario valore e un ancor più straordinario futuro. Ma anche al suo top manager, Vincenzo Figarola De Bustis, l’uomo che in qualità di direttore generale riuscì a farne esplodere il reddito grazie a una serie di prodotti di ingegneria finanziaria dai nomi invitanti quali Btp-tel o Btp-index. De Bustis fu subito cooptato nel management del Monte, arrivando a prenderne il timone in qualità di direttore generale, caso più unico che raro di manager di soggetto acquisito che prende il controllo del soggetto acquirente. Una spiegazione c’era. Ed era anche logica: se la Banca del Salento era quel gioiello che si diceva, il merito era infatti di De Bustis.

    A pensarlo in quel periodo non erano solo i senesi. Ecco cosa si legge in un rapporto interno redatto dall’Ispettorato Vigilanza della Banca d’Italia in occasione dell’ispezione fatta alla banca salentina alla vigilia del suo acquisto: «Dotato di una visione anticipatrice dell’evoluzione dell’attività bancaria... l’ing. De Bustis si è rapidamente affermato come il soggetto trainante del cambiamento, portatore di una "mission" volta ad affermare una nuova fisionomia aziendale tesa all’innovazione e alla competizione sui mercati aperti».

    Insomma, all’epoca dell’asta per la Banca del Salento, De Bustis era considerato un astro nascente della finanza nazionale. E i nuovi prodotti di ingegneria finanziaria da lui introdotti sul mercato erano ritenuti una vera e propria manna finanziaria.

    Tutto ciò, ovviamente, prima che emergesse che dietro a prodotti pubblicizzati con slogan come «l’innovazione nella previdenza» non c’erano strumenti assicurativo-pensionistici bensì, di fatto, prestiti che finanziavano investimenti con forti commissioni upfront. Prima che buona parte dei 170mila risparmiatori del gruppo Monte dei Paschi capissero di aver firmato contratti di finanziamento a rimborso rateale finalizzato all’acquisto di prodotti ad alta leva finanziaria e quindi molto più rischiosi di quanto non avessero pensato. Insomma prima che scoppiasse lo scandalo di «My Way» e «4You» che avrebbe poi contribuito a spingere via da Siena De Bustis (col conseguente approdo alla Deutsche Bank dove è tuttora).

    Prima, infine, che il grande sogno della banca del futuro si tramutasse nell’incubo della banca da dimenticare. Quel sogno durò lo spazio di tre primavere, cioè fino al dicembre 2002 quando fu decisa la fusione per incorporazione di Banca 121 nel Monte dei Paschi ed emersero altri numeri: oltre 950 dipendenti da integrare nel Monte, 309,1 milioni di euro di perdita su un valore di carico di 599,4, e una riduzione del patrimonio di vigilanza per il Monte di 400 milioni.

    Il problema è che per il Monte i traumi economici non si esaurirono lì. A parte il grave danno di immagine dovuto alla vicenda di «MyWay» e «4You», nel corso di questi ultimi 6 anni, tra cessioni di crediti, acquisti di sportelli, e pagamenti di vecchi oneri dei contenziosi legali, fonti del Monte hanno rivelato a Il Sole 24Ore che per la Salento-121 la banca senese ha finito col spendere non meno di altri 1.000 miliardi di lire. «Sono cifre prive di fondamento, che paiono scontare importanti duplicazioni di computo e che non considerano la traslazione di attività all’interno del gruppo», è la replica del Monte dei Paschi a queste stime.

    Comunque sia, sorgono spontanee due domande: come mai le autorità di controllo non hanno capito che quella imboccata da De Bustis alla Banca del Salento era una strada estremamente sdrucciolevole? E perché la “due diligence” del Monte dei Paschi e dei suoi advisors non ha messo in guardia chi voleva acquistare la BdS? In un’inchiesta durata svariati mesi, Il Sole 24 Ore ha provato a trovare risposte adeguate.

    Come al solito, le responsabilità sono risultate diffuse. Cominciamo da quelle della Banca d’Italia di Antonio Fazio, cioé di un governatore che ha sempre voluto mantenere uno stretto controllo su operazioni bancarie di una certa portata. Dopo aver indagato Fazio per omesso controllo e favoreggiamento, l’anno scorso, il Pm di Trani ha chiesto l’archiviazione del procedimento. Ma documenti ottenuti da Il Sole 24 Ore rivelano che nell’ispezione che terminò il 24 febbraio 1999, Bankitalia aveva individuato svariati problemi.

    «La potenzialità degli strumenti di controllo non risultava coerente con le soluzioni adottate in ordine ai processi commerciali e ai canali di vendita: infatti sul versante della rete indiretta (promotori/negozi finanziari) il maggior sforzo è stato profuso nel... favorire una rapida penetrazione commerciale. Minore attenzione, di contro, è stata riservata alla predisposizione di strumenti informativi idonei a monitorare l’andamento del canale....L’operatività nel comparto delle gestioni patrimoniali era interessata da inefficienze e disfunzioni».

    In materia di sistemi informativi, gli ispettori notarono una curiosa asimmetria: «La valenza che la Banca assegna alla variabile tecnologica rivela peculiarmente due approcci:.. in tutti i settori dell’operatività …nei quali è in gioco l’immagine di azienda efficiente e dinamica... forte è il contributo della tecnologia. Nelle aree di tipo più tradizionale e di minore visibilità esterna (amministrazione, controlli e contabilità) è a lungo prevalsa al contrario una logica … di scarsa propensione all’investimento».

    Gli ispettori avevano inoltre messo in evidenza la centralità del business dei nuovi prodotti di ingegneria finanziaria, definito in un loro rapporto "strategico", ma soprattutto il fatto che quei prodotti erano tanto redditizi quanto ingannevoli. Seppure espresso nel distaccato linguaggio tecnico, è senza dubbio questo il senso di quello che si legge nel rapporto: «Oltre al normale scarto che si forma tra i prezzi all’ingrosso e al dettaglio, la minore concorrenza che contraddistingue tale peculiare segmento di mercato e la forte asimmetria informativa fra sottoscrittori e intermediario consentono a quest’ultimo di lucrare elevati profitti».

    In un’intervista a Il Sole 24 Ore, Vincenzo De Bustis ha attribuito la colpa di questa «attività di vendita non diligente» alla rete commerciale sostenendo che «è stato dimostrato che la banca aveva fornito tutte le necessarie informazioni». Ma non è quello che ha dichiarato alla magistratura l’ex dipendente della banca salentina Enrico Battaglia: «La politica dell’istituto di credito era quella di collocare a tutti i costi i prodotti finanziari suddetti alla clientela... Per l’inserimento al terminale di operazioni strutturate il sistema richiedeva... la propensione al rischio... Tali condizioni non erano però discusse con il cliente al momento della sottoscrizione del contratto. Per quanto mi risulta infatti la documentazione era spesso firmata in bianco».

    Comunque fosse, era chiaramente un gioco ad alto rischio. Perché nel momento in cui il mercato fosse sceso il valore di quei prodotti lo avrebbe seguito a ruota, e la clientela sarebbe rimasta sorpresa. Come è ormai noto a tutti, alcuni anni dopo accadde esattamente questo con «MyWay»e «4You».
    Ma sebbene De Bustis lo neghi, a Il Sole 24 Ore risulta che era successo già prima a Lecce e che gli ispettori della Banca d’Italia lo erano venuti a sapere. In occasione dell’ispezione fu detto loro che, per evitare polemiche con risparmiatori presso i quali erano stati piazzati dei prodotti strutturati (chiamati Ccs) la cui performance era stata negativa, la BdS li aveva ricomprati al prezzo originale. Si era così trovata con una significativa minusvalenza.
    Ciò avrebbe probabilmente abbattuto il conto economico proprio in un momento in cui De Bustis si stava preparando a vendere la banca. Il rimedio? «Anziché metterli a bilancio,per evitare di abbattere il conto economico quei prodotti indesiderati vennero immessi nei portafogli dei clienti gestiti. Ma fu fatto a valori di carico e non di mercato, mentre per il bilancio quei prodotti erano valutati a prezzi di mercato. Si creava così un improprio doppio binario di valutazione, uno per la clientela e uno per il bilancio», commenta una persona al corrente della vicenda. Non era una scorrettezza da poco, ma anziché essere evidenziata nel rapporto ispettivo venne relegata in un paragrafo di un allegato che parlava di «un’operazione strutturata ... sulla quale in corso di ispezione si sono rilevate delle anomalie».
    Così come non furono evidenziati i problemi del portafoglio crediti. «C’erano chiari segnali di window-dressing, di minusvalenze nascoste anche nel credito oltre che nella finanza »,dice la nostra fonte.

    Insomma, tra asimmetria tecnologica, asimmetria informativa, asimmetria contabile, insussistenze nascoste e soprattutto un conto economico fortemente dipendente dalla vendita di prodotti di ingegneria finanziaria, c’erano elementi per lanciare l’allarme e forse anche prevenire l’esplosione del il bubbone di «MyWay» e «4You». Ma non fu fatto.

    Come mai non emersero problemi nella due diligence fatta dal Mps? Pur incredibile che sembri, in realtà anche qui ne vennero a galla molti. Ecco cosa si legge a proposito dell’asimmetria tecnologica nella relazione sulla cosiddetta data room fatta a Lecce e presentata al consiglio di amministrazione del Mps il 4 novembre 1999: «L’elemento distintivo della cultura aziendale è costituito dalla particolare sensibilità verso l’innovazione... (ma) per fronteggiare la crescita di volumi prevista dal piano pluriennale si rende indispensabile una profonda revisione dell’architettura del sistema informativo nella sua globalità».

    Sul tema del peso specifico e Delle caratteristiche dei prodotti ingegnerizzati, il rapporto sulla data room scrive: «Dal punto di vista della performance reddituale i buoni risultati della banca sono fondamentalmente riconducibili ai proventi derivanti direttamente o indirettamente dall’area Finanza (elevato tasso di rotazione del portafoglio nonché dal collocamento di prodotti ingegnerizzati), è quindi molto rilevante analizzare in dettaglio l’attivitàdi questo comparto».

    Ma alla fine, l’analisi non fu affatto approfondita: «Purtroppo l’informazione fornitaci non è stata molta, e quindi la ricostruzione che abbiamo potuto effettuare è stata il frutto di alcuni colloqui (molto prudenti) e nostre elaborazioni. Questa ritrosia è da un lato comprensibile per ovvi motivi di riservatezza ... d’altra parte si deve riconoscere che una maggior trasparenza avrebbe permesso di comprendere meglio sia …l’origine ed eventualmente la ripetibilità di un risultato economico di particolare rilievo ». Probabilmente anche per questo gli obiettivi rappresentati da BdS vennero nel loro complesso definiti «decisamente ambiziosi e di gran lunga superiori alle dinamiche patrimoniali e reddituali sin qui sviluppate».

    Insomma un rapporto tutt’altro che entusiastico. Ma allora perché si arrivò a offrire cifre iperboliche? La risposta più innocente è che all’epoca si era in piena bolla speculativa e il mito della banca del futuro abilmente alimentato dai leccesi faceva gola a una banca tradizionale come quella senese. Ma la bolla non aveva fatto perdere il senso delle proporzioni a tutti.

    Il Sole24 Ore ha appurato che gli advisor della Rothschild cercarono in qualche modo di frenare gli entusiasmi del vertice del Monte. Anche perché non ritenevano assolutamente realistico il piano industriale offerto dalla BdS.

    Ecco cosa recita un documento riservato presentato dalla Rothschild a Siena: «Confrontato con gli scenari dimercato per il settore bancario... le proiezioni delle masse e delle grandezze di conto economico proposte dal Piano Industriale di Banca del Salento risultano sistematicamente più aggressive… I principali punti di attenzione sollevati rispetto al Piano Industriale presentato dalla Banca del Salento: i ritmi di sviluppo delle rete distributiva prospettati, i rendimenti attesi per la raccolta gestita nel periodo 1999-2002, l’aumento dei ritmi previsti per gli impieghi mutui, i flussi di dividendi derivanti dalla controllata irlandese (responsabile dei prodotti strutturati NdR)».
    A Il Sole 24 Ore risulta che le perplessità della Rothschild non furono condivise dal CdA del Monte, e in particolare dal presidente Pier Luigi Fabrizi, il quale riteneva gli advisor troppo cauti. «Rothschild era pronta ad abbandonare la partita, perché ritenne irrealistico il piano della Salento. Il CdA, invece, era portato a continuare ad aumentare l’offerta», conferma uno dei protagonisti della vicenda. Tant’è che gli uomini di Rothschild non furono invitati a partecipare al consiglio in cui venne deciso il rilancio finale di oltre 300 miliardi di lire che portò l’offerta complessiva a 2500.

    Questa ricostruzione è però smentita da Siena: «La Banca ha articolato la sua proposta d’acquisto — ovviamente approvata dal Consiglio di Amministrazione— nell’ambito delle indicazioni formulate dall’advisor Rothschild», dice il Monte. Lo stesso sostiene Fabrizi: «il CdA prese all’unanimità la decisione di effettuare un’ultima operazione di rilancio sulla base di una relazione del direttore generale e della valutazione di Rothschild».

    «L’Ok di Rothschild era dichiaratamente subordinato alla realizzazione del piano industriale preparato da Andersen Consulting, che fu però giudicato dalla stessa Rothschild troppo ottimista», insiste un’altra fonte a conoscenza dei fatti. «La mia impressione fu che si volesse fare quell’operazione a tutti i costi».

    Certo è che da sin dall’inizio a Siena si diffuse il sospetto di ingerenze e pressioni politiche affinché l’operazione andasse in porto e De Bustis sbarcasse in città in una posizione di peso.
    De Bustis era senza dubbio un banchiere con ottime entrature politiche. Da entrambi i lati dello schieramento. Nel corso degli anni lo si è per esempio dato sia vicino ad An che a Gianni Letta. Ma vista l’influenza dei Ds sul Monte è soprattutto il rapporto con Massimo D’Alema che all’epoca fece mormorare. Anche perché nella campagna elettorale del 2001 De Bustis non solo partecipò a un comizio del leader diessino aGallipoli, ma firmò un manifesto a suo favore.


    A Il Sole 24 Ore, lo stesso De Bustis non ha nascosto che il suo rapporto privilegiato con D’Alema contribuì a farlo arrivare sulla poltrona di direttore generale del Monte: «Se dico di no, dico una bugia», spiega, «ma (fu fatto) in perfetto accordo coni decisori a livello locale».
    Ma se per Siena e per il Monte la vicenda Salento-121 è tutta da dimenticare, lo stesso non si può dire per De Bustis. Il Sole 24 Ore ha infatti saputo che oltre al realizzo su stock options da lui detenute, pari a oltre 10 milioni di euro, De Bustis ha avuto anche un premio di circa 12 miliardi di vecchie lire. «Sarebbe stato logico che quel premio fosse dato dagli azionisti della Salento, ma fu invece spesato al Monte dei Paschi », rivela una delle nostre fonti.


    «Nella notte della firma del contratto Gorgoni ci consegnò una lettera. Si parlava di un bonus per DeBustis legato all’operazione e alla valutazione della banca. Era una cosa abbastanza scottante e non era mai entrata nella trattativa, ma non certo motivo sufficiente per far saltare l’accordo», conferma una fonte senese, secondo la quale quell’elargizione a De Bustis «non venne mai messa a verbale perché era una tantum che non incideva».

    un articolo esauriente e molto interessante.
    dedicato a coloro che qui sul forum, non meno di tre giorni fa, hanno affermato che mps con i ds non c'entra nulla( al massimo " condizionamento ambientale" )

    gallo senone, dove sei?

  3. #3
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    Questo è un articolo sulle banche, o il MPS è speciale? Le altre banche sono meglio/peggio?

    Bond Argentini, chi li ha emessi? Parmalat?

  4. #4
    sognatore
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    Citazione Originariamente Scritto da yurj Visualizza Messaggio
    Questo è un articolo sulle banche, o il MPS è speciale? Le altre banche sono meglio/peggio?

    Bond Argentini, chi li ha emessi? Parmalat?


    Si il MPS e' speciale perche' attraverso gli enti locali senesi, comune provincia e Regione e quelli privati tra cui le Coop e' "controllata" da una certa area politica. Se poi fa operazioni da 1000 miliardi come quella con De Bustis fautore delle truffe come My way e For you guadagnadosi anche una buona uscita con ricca stock options e 12 miliardi di lire non mi pare un buon esempio di sana gestione.
    Che c'entrano le altre banche? Il "mal comune" dovrebbe rappresentare una qualche attenuante?
    Questa e' un'inchiesta che riguarda MPS e la banca del salento - banca 121 in risposta a chi parlava di poca onesta' intellettuale solo per l'accostamento della banca all'area diessina.
    Ma forse io sono un privilegiato perche' mi sento libero nel fare le pulci a destra, a sinistra al centro o alla lega a differenza di chi antepone l'appartenenza ad una fazione politica alla verita' dei fatti....

  5. #5
    Libero Cittadino
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    Come ho già avuto modo di dire,
    c'è una differenza enorme tra essere una banca che ha tra i dirigenti
    persone vicine ai DS (ma non solo, come si legge nell'articolo) ed essere una banca la banca dei DS (come sostenuto da alcuni in questo forum).

    Le amicizie politiche dei dirigenti italiani rientrano nella normalità e non sono di per se amicizie "pericolose".

    Sostenere che una banca è di un certo partito lasciando intendere che ci sia dietro qualcosa di losco, senza averne alcuna prova o alcun indizio,
    è fare polemica di bassa lega.

 

 

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